Содержание занятия:
- Многоконтекстность развития и становления. Трагический драмконфликт классического (логичного) управления с использованием обратных связей.
- Позитивный, истинно комический драмконфликт управления становлением предприятий.
- Предприятие и его структура в контексте позитивного драмконфликта.
- Предприятие и его параметры в контексте позитивного драмконфликта (деньги, структура, риски).
- Внутреннее и внешнее представление предприятия. Внутреннее управление развитием и внешнее управление становлением предприятия.
Цель занятия:
Научиться видеть структуру, функции, параметры предприятия и реальных процессов управления с точки зрения контекстов становления и деградации.
Почему это надо:
Чаще всего, управление осуществляется на основании уже существующих (уже возникающих) проблем или целей. Даже отслеживая драматические конфликты процессов, не всегда удается предусмотреть и реализовать предварительные действия, обеспечивающие возможность становления. Закладка таких возможностей в самой производственной (управленческой) структуре позволяет избежать указанных проблем.
1. Многоконтекстность развития и становления. Трагический драмконфликт классического (логичного) управления с использованием обратных связей.
Проблема.
Сложное предприятие уже стремится развиваться, опираясь на правило: не существует некой идеальной, одинаково хорошо справляющейся с различными производственными и управленческими задачами. Для эффективной деятельности каждой конкретной системе требуется своя уникальная структура функционирования и управления (см. Друкер Питер Ф., Задачи менеджмента в XXI веке, М.: Вильямс, 2001).
НО!
Новые условия – в процессе развития возникает необходимость эффективного управления группой предприятий (функций) и
Старые люди – специалисты и менеджеры, способные эффективно управлять, удерживая в своих руках ключевые компетенции,
Делают позицию предприятия ошибочной – чем более эффективна (или уникальна) каждая отдельная система, тем сложнее, запутаннее и не эффективней управление группой систем и работа группы систем как целого (каждая система требует к себе некого особого, индивидуального подхода)
и приводят предприятие к тому, что эффективность затрат (сил, средств) на управление развитием снижается: все большие затраты дают все меньший эффект.
НО!
Собственно, этому второму «НО!» и посвящены занятия 5, 6, 7, 8. Однако для начала нам придется затронуть некоторые базовые вопросы управления и связанные с ними проблемы.
Кибернетика Н. Винера – наука об управлении. Одним из основополагающих принципов кибернетики является понятие об обратной связи.
Рис. 1. Управление требуемым режимом с помощью обратной связи.
Указанный принцип описывает как сложные, так и простые системы. Для примера рассмотрим электрический утюг. Есть вход – напряжение в розетке. Есть выход – температура рабочей поверхности утюга. Функция преобразует электрический ток в температуру. Когда электрические утюги только появились, функцию обратной связи выполнял менеджер – сам пользователь утюга. Перегрелся утюг (выход) – значит, необходимо выключить его из розетки (влияем на вход). Как только утюг остыл (изменились параметры выхода) – значит, можно его снова включить (влияем на вход). Современные утюги выполняют функцию обратной связи самостоятельно.
Казалось бы, опираясь на кибернетический принцип управления легко разрешить противоречие между эффективным управлением одной системой и эффективным управлением группой систем (противоречие вышеизложенного трагического драмконфликта). Представим процесс функционирования предприятия как последовательно соединенные черные ящики со своими входами, выходами и обратными связями. Получаем унифицированное представление любой деятельности. Вроде бы удобно, каждое предприятие занимается своим делом, а представляется унифицированным образом (входы-функции-выходы и обратные связи). Унифицированное представление позволяет сделать прозрачным и эффективным управление комплексом
К сожалению, в реальности дела обстоят иначе. Имея дело с реальными системами, их корректней сравнить с утюгом (см. предыдущий пример), который включили и… прислонили к пластмассовой электрической розетке, в которую он же и включен!
Еще раз акцентируем внимание на том, что предсказать конкретику поведения системы утюг-розетка сложно: или пожар устроим, или свет в доме исчезнет, или утюг перегорит, или еще что-нибудь случится. Введя дополнительный контекст (прислонив утюг к розетке) мы принципиально усложнили систему. Вспомните из физики задачу движения трех физических тел в пространстве: в общем случае, их поведение не просчитывается. Если подвесить шарик на ниточке и толкнуть его, получим маятник. А вот если шарик еще раз подтолкнуть, но в другом направлении, то он начнет описывать траектории, по сути, не предсказуемые.
В управлении сложными предприятиями, при принятии управленческих решений мы имеем подобную ситуацию – контекстов много и со временем их количество постоянно увеличивается.
Рассмотрим, как выглядит проблема для некого производственного (в широком смысле) процесса с точки зрения управления. Пусть имеется ряд действий, которые должно выполнять производство: 1, 2, 3,…n, n+1,…m, m+1,… Допустим, в точке 2 мы должны принять решение, которое зависит от положения дел в самой точке 2 и в точке n. Получаем петлю обратной связи.
Рис. 2. Процесс работы предприятия с одной петлей обратной связи.
Типовая управленческая ситуация, пока все нормально. Но, в точке 1 требуется принять решение, исходя еще из положения дел в точке m. Появляется еще одна петля обратной связи.
Рис. 3. Процесс работы предприятия с двумя петлями обратной связи
Вроде бы тоже все нормально, хотя и появляются вопросы, связанные с взаимодействием самих обратных связей. Например, следует ли учитывать уже имеющуюся зависимость между 2 и n? Если да, то до того, как там приняли решение или после? А не следует ли поставить еще одного менеджера, который бы сопоставлял и согласовывал решения, принятые в точке 1 и в точке 2? Однозначно решить все указанные вопросы можно, введя еще одну обратную связь и, тем самым, еще больше усложнив систему управления (увеличив количество контекстов). В этом случае решение становится совсем очевидным – не следует морочить себе голову, нужно найти гениального менеджера, который пусть и разбирается. Да, кстати, а как управлять группой предприятий? Найти еще более гениального менеджера?..
Рис. 4. Процесс работы с менеджером и путанными обратными связями.
В управлении сложными предприятиями, при принятии управленческих решений мы имеем подобную ситуацию – контекстов много и со временем их количество постоянно увеличивается.Количество обратных связей получается огромно.
Вывод 1. Если мы имеем дело со сложной, многоконтекстной системой, в которой работают сложные многоконтекстные обратные связи, то даже гениально организованная (изначально) производственная структура с течением времени (с изменением контекста времени) начнет давать сбои. Более того, если система пытается уйти от константных условий своего существования и пытается развиваться, тем самым, вводя новые для себя факторы (создавая новые контексты), то сложность эффективного управления нарастает опережающими темпами, лавинообразно. По сути, система теряет реальную управляемость, возникают все условия для перехода в фазу деградации.
Вывод 2. За эффективное управление комплексом предприятий приходится платить интересами отдельных предприятий. За эффективное управление отдельными предприятиями приходится платить эффективностью управления всем комплексом в целом.
Традиционное решение указанных проблем находится в двух плоскостях. Первое мы упоминали – нужны гениальные менеджеры, второе – максимальное использование базовых стабилизирующих факторов – закон, стиль работы, традиционализм. Однако для условий постсоветского пространства указанные решения обладают рядом недостатков. В отличие от западных стран, где жестко соблюдаются законы, договора, корпоративная этика и правила, вынуждающие всех работать в прогнозируемых, согласованных и предсказуемых условиях, на постсоветском пространстве закон, стиль работы, традиционализм исторически не наработаны и, по сути, отсутствуют. Опора на гениальных менеджеров приводит к возникновению у систем центробежных тенденций, поэтому управление сложными, комплексными системами начинает скатываться к контролю за лояльностью менеджеров.
2. Позитивный, истинно комический драмконфликт управления становлением предприятий.
Рассмотрим существенные факторы проблемы, сформулированной выше (см. начало п.1). Следует обратить внимание на такой фактор, как «однозначность контекста реализуемой функции». Поясним. Если в штатном режиме, на обыкновенный утюг, подать нормальное напряжение и гладить одежду согласно прилагаемой к утюгу инструкции, то результат будет вполне очевиден и понятен. Более того, сам процесс глажения описывается в четком и однозначном контексте.
Переформулировка фактора по «Рейтинг-анализу» для достижения наилучшего результата может выглядеть следующим образом: «однозначность контекста ряда основных функций, влияющих на производство и управление, помимо реализуемой функции». Теперь остается проработать с сотней-другой (лучше с тысячей-другой) реальных производственных и управленческих систем и выделить такие однозначные функции, применимые в различных областях и условиях. Если таковые находятся, то получим возможность приводить многоконтекстные функции (структуры, ситуации, параметры) к некой форме, в которой контекстами можно управлять. В применении к примеру с утюгом это означает: для того, чтобы утюг функционировал, то необходимо учитывать, как нагревается электрическая вилка утюга (функция входа), как эта вилка нагревает розетку, как температура утюга изменяется в зависимости от влажности белья (функция выхода) и как это влияет на потребление утюгом электроэнергии и, в совою очередь, влияет на нагрев электрической вилки.
К основным функциям относятся:
- «реализуемая или производственная функция» (например, для утюга – это преобразование электрической энергии в тепловую);
- «функция входа» (не путать с параметрами входа; например, для утюга напряжение в сети – это параметры входа, а изменение напряжения в сети в зависимости от времени суток или температуры розетки – это функция входа);
- «функция выхода» (не путать с параметрами выхода; например, для утюга температура рабочей поверхности – это параметры выхода, а изменение этой температуры в зависимости от влажности белья – это функция выхода).
Рис. 5. Линейное представление основных функций
Рис. 6. «Треугольное» представление основных функций.
Казалось бы «функция входа»; «реализуемая функция»; «функция выхода» и их взаимодействие между собой – тривиальные вещи. Однако посмотрим, какие следствия отсюда вытекают.
Следствие 1. С помощью указанных функций и их взаимодействия любая сложная система может быть представлена в полном и достаточном для управления виде.
Следствие 2. Любые, даже самые уникальные системы могут быть представлены в унифицированном виде, описываться унифицированными параметрами и управляться унифицированными процедурами.
Следствие 3. Сами системы управления могут быть представлены в унифицированном виде (контексте) и управляться унифицированными процедурами и механизмами.
Следствие 4. Любая система может рассматриваться как унифицированная часть унифицированной надсистемы.
Следствие 5. Любая унифицированная часть системы может рассматриваться как взаимодействие унифицированных подсистем.
…
Видимо, следствий здесь великое множество, поэтому вернемся к исходному драмконфликту. Завершим его и перейдем к практическим приложениям изложенного материала.
Драмконфликт.
Сложное предприятие уже стремится развиваться, работая эффективно и конкурентоспособно, опираясь на общепризнанное и очевидное правило: не существует некой идеальной структуры производства и управления, одинаково хорошо справляющейся с различными производственными и управленческими задачами. Для эффективной деятельности каждой конкретной системе требуется своя уникальная структура функционирования и управления.
НО!
Новые условия – в процессе развития возникает необходимость эффективного управления группой предприятий (функций) и
Старые люди – специалисты и менеджеры, способные эффективно управлять, удерживая в своих руках ключевые компетенции,
Делают позицию предприятия ошибочной – чем более эффективна (или уникальна) каждая отдельная система, тем сложнее, запутаннее и не эффективней управление группой систем и работа группы систем как целого (каждая система требует к себе некого особого, индивидуального подхода)
и приводят предприятие к тому, что эффективность затрат (сил, средств) на управление развитием снижается: все большие затраты дают все меньший эффект.
НО!
Выделение базовых функций, базовых принципов взаимодействия, базовых параметров работы предприятия и предприятий его составляющих, позволило рассматривать и управлять структурно уникальными системами как унифицированными процессами. Сам процесс управления развитием и становлением стал прозрачным и управляемым.
3. Предприятие и его структура в контексте позитивного драмконфликта.
В реальных предприятиях обычно присутствуют все три функции (блока). Практически всегда, в том или ином виде есть некие поставки (функция входа), практически всегда есть некий «завод» (производственная функция), всегда есть некая продажа и работа с клиентом (функция выхода).
Рис. 7. Поставки – завод – сбыт и система связей.
Однако явное наличие всех трех функций необязательно. Например, у фирмы занимающейся программированием, практически отсутствует функция входа. С задачами формирования штата и поставок новых технологий прекрасно справляется «завод». Здесь функция поставок присутствует как бы в нулевом варианте.
Представление «в нулевом варианте» очень удобно, когда требуется управлять одновременно многими системами.
Используя схему «поставки-завод-сбыт», можно унифицировать представление любого предприятия (максимальная развертка), просто у некоторых предприятий за ненадобностью могут отсутствовать отдельные элементы.
Рис. 8. Внутренняя развертка в треугольном виде.
Рис. 9. Внутренняя развертка в линейном виде.
4. Предприятие и его параметры в контексте позитивного драмконфликта (деньги, структура, риски).
Очень удобно оценивать работу предприятия и проводить его диагностику, опираясь на три базовых параметра: деньги, структура, риски. Но возникает вопрос, в каких точках предприятия снимать эти данные? В каких случаях эти данные будут значимыми, а в каких будут вводить в заблуждение?
Примечание. Объективные данные очень даже способны ввести в заблуждение. Например, если себестоимость и качество вашей продукции лучше, чем у конкурентов, то это замечательно. Но если конкуренты смогли придать своему продукту более высокую потребительскую стоимость, то даже самые лучшие свойства вашего продукта могут оказаться неконкурентоспособными.
В качестве контрольных точек, характеризующих происходящие на предприятии процессы, удобно брать точки взаимодействия между блоками и точки взаимодействия блоков с внешней средой.
Рис. 10. Система шести пар контрольных точек.
Примечание. Обратная сторона рисков – возможности. Обработайте риск по «Рейтинг-анализу» и вы получите преимущество, отсутствующее у других конкурентов.
5. Внутреннее и внешнее представление предприятия. Внутреннее управление развитием и внешнее управление становлением предприятия.
Рассмотрим типовое внутреннее устройство блока работы с клиентурой. Здесь всегда традиционно присутствует подсистема взаимодействия с клиентами (аналог блока «выход») и подсистема, обеспечивающая это взаимодействие (аналог блока «вход», по сути, осуществляющего «поставки» необходимой документации, материалов и т.д., обеспечивающего работу подблока «выход»). Если блок «завод» отсутствует, то либо он не нужен, либо… пропущено нечто очень важное.
Рис. 11. Блок «выход» с отсутствующим подсистемным блоком.
Для условий Запада эта схема работоспособна. Главное – верно заложить правила и регламенты деятельности. А вот для постсоветского пространства схема действенна только при наличии хорошей монополии или, что тоже самое, наличии политической (феодальной) «крыши». Действительно, в изменяющихся условиях или при попытке развития любые, даже изначально самые гениальные правила работы с клиентурой быстро устаревают, перестают быть адекватными внешней среде. Здесь внешнюю среду можно представить как постоянно вырождающуюся систему. В общем случае условия становятся все жестче – нарастает конкуренция, дорожают ресурсы, возникают альтернативные предложения. Условно поведение внешней среды можно представить линией с неким углом падения α.
Рис. 12. Угол α – ужесточение внешних условий.
Для того чтобы система существовала, она должна минимально развиваться с неким углом β, значение которого: β ≥ α.
Рис. 13. Угол β должен быть ≥ α.
Если угол α небольшой (условия Запада), с задачей управления углом β справится менеджер. Если угол α велик, то иногда дешевле создать новую систему.
Обратите внимание, менеджер здесь выполняет некую работу, некую «реализуемую функцию». Для динамичных условий такую функцию удобно зафиксировать структурно, добавив к схеме «завод», который занимается управлением эффективностью работы с клиентурой. Причем, обратите внимание, функция управления эффективностью перестала быть креативной прерогативой менеджера (перестала напоминать шаманство), а превратилась в штатную процедуру управления эффективностью по деньгам, по структуре, по рискам. Управление углом β перестает быть дискретной акцией и становится непрерывным плановым процессом, органично присущим самой структуре. Имеем внутреннее управление развитием.
Опираясь на структурное, внутреннее управление развитием, получаем основу для штатного управления становлением предприятия в целом. Получаем основу для планирования угла β в данном блоке.
Можно выделить три значения угла β для предприятия.
- Значение угла β ≥ α.
- Значение угла β соответствует лучшим прототипам.
- Значение угла β больше, чем у конкурентов на 30% (по статистике тридцати процентное преимущество обеспечивает качественный скачек).
Резюме
Мы рассмотрели два подхода к представлению и управлению системами:
- Традиционный тип – управление исходит из кибернетического принципа. Такое управление удобно для систем с небольшим и конкретно учитываемым количеством контекстов.
- Второй тип управления исходит из того, что в сложных системах удобно выделить и опираться на небольшое количество неких устойчивых контекстов.
Домашнее задание № 5
Проанализируйте и представьте выполняемую вами работу как один из блоков треугольной схемы. Какие элементы будут в подсистеме, какие в надсистеме?