Содержание занятия:
- Проблема технологичности управления. От технологичности производства к технологичности управления. Технологичность управления существованием, технологичность управления развитием, технологичность управления становлением.
- Пример нетехнологичного управления группой компаний и технологичного управления холдингом. Технологичность органов управления, административный аудит. Особенности организации технологичного управления.
- Управление существованием, развитием и управление становлением на примере работы с клиентурой.
Цель занятия:
Научиться различать технологичное и не технологичное управление. Научиться организовывать технологичные системы управления.
Почему это надо:
Чаще всего, управление осуществляется на основании уже сложившихся традиций. В пост-социалистических странах Восточной Европы наблюдалась очень интересная зависимость – скорость экономического роста страны прямо пропорциональна скорости замены управленческих элит. В СНГ сложилась очень специфическая традиция управления: менеджеры высших уровней имеют зафиксированные цели своей деятельности, какие результаты они должны получать (фиксируются в виде отчетов), какими обладают полномочиями и какую несут ответственность. НО! Абсолютно не регламентируется, каким образом менеджеры должны достигать поставленные цели. Формально такое положение дает менеджеру возможность «проявить свои лучшие качества», однако реально с этого момента ситуация становится многоконтекстной: нет твердой основы для улучшения процессов управления, одни и те же ошибки и глупости раз за разом воспроизводятся разными людьми в разных местах.
В XX столетии производительность физического труда на промышленных предприятиях повысилась в 50 раз. Не последнее место в причинах такого рывка сыграла технологизация производства. НО! Управление это тоже производство и без его технологизации трудно ожидать серьезных результатов.
1. Проблема технологичности систем управления предприятием как условие управляемой эффективности.
Для начала зафиксируем смысл некоторых терминов.
Менеджер. Под термином «менеджер» будем понимать руководителя, который принимает решения в многоконтекстной ситуации, когда на выработку решения влияют различные факторы, неким сложным образом зависящие друг от друга.
Специалист. Под термином «специалист» будем понимать руководителя, который принимает решение в ситуации с конечным набором факторов, связанных между собой однозначно и по известным правилам.
Специалист (и его работа) контролируем, управляем, заменим. Правила и регламенты (технологии), по которым работает специалист, поддаются улучшениям. Менеджер – это штучный товар (волшебник), а его работа – священнодействие.
Технологичность системы управления.
- Чем более высокие требования предъявляются к руководителям, тем ниже технологичность системы управления.
- Чем ниже требования к руководителю при прочих равных условиях, тем технологичность системы управления выше.
Поясним это противоречие. Низкотехнологичная система управления требует участия менеджеров. Высокотехнологичная система управления те же самые результаты достигает более дешевым, но и более надежным способом, заменяя менеджеров специалистами.
Действенное решение.
Процесс отладки и технологизации системы управления – это процесс вытеснения менеджеров и замены их специалистами в процессе административного аудита.
Можно выделить две задачи системы административного аудита, обеспечивающие развитие предприятия.
Первая задача – повышение технологичности системы управления существующими производствами. Решение этой задачи необходимо для придания существующим производствам большей прозрачности, контролируемости, управляемости. Существующие производства не должны отягощать развитие (как «гири на ногах»), а являться плацдармом.
Вторая задача – обеспечение технологичной системой управления вновь создаваемых направлений деятельности и новых функций.
Проблема административного аудита.
Проблема связана с тем, что технологизировать управление (повышать его технологичность) можно по-разному. Хорошо технологизируешь – будет результат, плохо – будут проблемы.
Западные механизмы технологизации управления, правила и регламенты действий опираются на присутствие внешних стабилизирующих факторов (закон, традиции, стиль работы) и плохо применимы в постсоветских условиях.
В простейшем случае проблема технологизации решается процессом административного аудита. Процесс такого внутреннего аудита постепенно классифицирует узкие места, нарабатывает принципы эффективной организации, конкретные действенные механизмы, формирует деловые и профессиональные качества специалистов.
Принципиально усиливает результативность административного аудита рассмотрение предприятия в контексте устойчивых функций входа-реализации-выхода по параметрам деньги–структура–риски. Такой подход позволяет осуществить переход от пирамидальных систем управления с множеством запутанных обратных связей к системам административного управления конвейерного (линейного) типа.
Считается, что Генри Форд перевел производственные системы (не путать с системами управления!) с пирамидального принципа организации на конвейерный (ранее дилижансы производились в условиях пирамидальной структуры производства и управления). Это настолько повысило производительность и качество труда, что при наличии внешних стабилизирующих факторов существовавшую пирамидальную систему управления производством даже не потребовалось изменять.
Конвейер для производственных систем обеспечивает прозрачность, контролируемость, управляемость процессом производства. То же самое для процессов управления, даже отдельные элементы «конвейерной» организации управления обеспечивают очень неплохую управляемость самим управлением.
2. Пример нетехнологичного управления группой компаний и технологичного управления холдингом. Технологичность органов управления, административный аудит. Особенности организации технологичного управления.
Отличия группы компаний от холдинга.
Группа компаний. Под термином «группа компаний» будем понимать комплекс бизнесов и предприятий, каждое из которых имеет свою собственную (уникальную) систему работы и управления.
Холдинг. Под термином «холдинг» будем понимать взаимосвязанный комплекс бизнесов и предприятий, где функционирование, параметры и структуры предприятий и бизнесов унифицированы.
Рис. 14. Группа компаний
Рис. 15. Структура холдинга.
Противоречие холдинга.
- С одной стороны, структура каждого предприятия холдинга должна быть уникальна, чтобы максимально соответствовать условиям конкретного бизнеса или производства.
- Но с другой стороны, все структуры холдинга должны быть идентичны, чтобы обеспечить эффективную работу и управляемость холдинга в целом.
Сегодня, по ряду причин (законы, традиции, стиль работы) на постсоветском пространстве холдингов не существует. Вернее, они существуют, но скорее как исключения, подтверждающие правило. Действительно, если бы реально действовали законы, то можно установить равные для всех правила «игры», правила взаимодействия и на этой основе использовать системные эффекты. Если бы у людей «в крови» было бы чувство ответственности за получаемые результаты, на это тоже можно было бы опереться: использовать технологичность, которая «внутри» человека.
Конечно, никто не говорит, что закон, традиции и стиль работы не нужны. НО! Использование устойчивых функций (вход-реализация-выход) для технологизации управления позволяет существенно улучшить ситуацию. Отсутствие внешних стабилизирующих факторов мы можем компенсировать созданием внутренних. Технологичность управления и является таким внутренним фактором, способным стабилизировать управление существованием-развитием-становлением.
Примечание. У динозавров не было «встроенной» системы регулировки температуры тела, а у млекопитающих она появилась. Похоже, та же история и с предприятиями, предприятия одного уровня – регулировка эффективности случайна, субъективна и сильно зависима от внешних факторов. Предприятия более высокого уровня – регулирование эффективности является непрерывным, штатным процессом.
Для примера рассмотрим типовой порядок перехода системы из состояния «группа компаний» в состояние «холдинг». Этот же порядок применяется и для реструктуризации предприятий.
- Существующие предприятия представляются в виде взаимодействия трех базовых блоков.
Результат: макро-схема функциональной структуры; все предприятия группы компаний одновременно рассматриваются и с точки зрения структуры, и с точки зрения функционирования, и с точки зрения параметров.
- Определяется, какие параметры и группы параметров (деньги, структура, риски) неприемлемы и нуждаются в управлении.
Результат: перечень функций, перечень требуемых результатов (параметров) от каждой функции (список в виде двух столбиков). Имеем список первоочередных задач.
- Формируются процедуры и регламент реализации каждой функции – кем, когда и с помощью какого процесса она реализуется.
Результат: получаем схемы оптимизированных процессов.
- Установить параметры ответственности и порядок наступления ответственности за реализацию функции (при каких условиях, каким образом, кто, каков регламент).
Результат: получаем регламент управления ответственностью.
- Установить порядок отчетности, контроля и воспроизводства (при каких условиях, как, кто, каков регламент).
Результат: получаем регламент управления отчетностью.
- Установить порядок и параметры реформирования, замены или отмены функции (опасность не согласовать с другими функциями).
Результат: получаем регламент управления изменениями.
- Разработать схему структурной реализации и структурную документацию (должностные инструкции, методические указания).
Типовые блоки управления холдингом:
- финансовый аудит и управление,
- юридический аудит и управление,
- безопасность,
- персонал,
- аудит и управление эффективностью (углом β),
- административный,
- аудит и управление качеством,
- блок создания (присоединения) новых структур и направлений деятельности (в ручном режиме этим занимается высший менеджмент).
Функции типовых блоков:
- анализ (сравнение параметров),
- прогноз,
- диагностика,
- проектирование и согласование корректирующих действий,
- коррекция, сопровождение коррекции,
- отчетность.
Эти же функции реализует управляющий блок или менеджер, но уже по отношению к блокам управления.
Три способа проведения изменений.
- Сам руководитель берет некий сектор и формирует его, доводя до требуемого результата. Обучившись специфике получения результата, руководитель подключает к работам персонал.
- Структурное решение – ставится специалист (отдел административного аудита) и под управлением руководителя ведется плановая работа.
- Руководитель определяет ключевые точки и поручает соответствующим сотрудникам написать регламент действий. Рассматривает полученные результаты как прототип и изменяет регламент, как ему нужно.
3. Управление существованием, развитием и управление становлением на примере работы с клиентурой.
Типовые задачи развития маркетинга и сбыта.
Требуемый результат – управляемая работа с рынками сбыта продукции.
Результат достигается за счет – управляемой работы торговых представителей (линейных менеджеров).
Мешающий фактор – на сегодняшний день эффективность продаж зависит от субъективной воли менеджеров и их деятельность с трудом поддается реальному контролю и управлению.
Требуется – продажи должны определяться не менеджерами, а технологичной бизнес-структурой.
Две конкретные задачи:
- Разработать бизнес-структуру способную активно управлять продажами, определить принципы ее функционирования и регламент работы.
- Организовать процесс реального создания и запуска в эксплуатацию указанной структуры.
Обязательное требование – существующая сегодня система продаж не должна испытывать деструктивных воздействий.
Рис. 16. Типовая функциональная структура управления торговыми представителями.
Рынки сбыта продукции:
а) Неосвоенные точки сбыта.
б) Точки периодического сбыта.
в) Постоянные клиенты и точки сбыта.
г) VIP-клиенты.
Супервайзер добавляется для больших сетей сбыта.
Основные регламентирующие документы:
- порядок взаимодействия и работы с неосвоенной и периодической клиентурой;
- порядок взаимодействия и работы с постоянной и VIP-клиентурой;
- порядок взаимодействия линейных менеджеров и супервайзеров;
- порядок работы и взаимодействий диспетчера;
- порядок работы и взаимодействий коммерческого директора (контроль, планирование, коррекция).
Основные технологические пакеты документации:
- маршрутная карта (определяет последовательность выполнения действий);
- технологическая карта (определяет граничные условия и требования, предъявляемые к действиям);
- карта технологического надзора и сопровождения (аудит).
Резюме
У технологичного управления становлением существует своя трагическая драматургия. Проблема заключается в ответе на вопрос: «А зачем все это надо?». Другими словами существует реальная проблема ограниченности целей Героя (человека, команды, предприятия). Цели Героя настроены на существование или в лучшем случае на развитие. Только одновременное, взаимосвязанное решение вопросов технологичного управления и целей Героя позволяет системам переходить на новые уровни.
Домашнее задание № 6
- Проанализируйте и представьте работу блока «работа с клиентурой» в контексте устойчивых функций входа-реализации-выхода.
- Определите, чего нет в типовом представлении.
- Определите и перечислите взаимодействия блока с другими блоками и внутри блока. Проверьте, не сосуществуют ли в одном блоке различные, несводимые бизнес-процессы.
- Предложите параметры и способы диагностики.
- Предложите способы управления существованием, развитием и становлением для данного блока.