ОГЛАВЛЕНИЕ

Предыдущие занятие

Содержание занятия:

1. Основные направления развития предприятий.
2. Основные фазы развития структуры (относится и к структурам управления).
3. Основные особенности управления развитием в постсоветских условиях.
4. Простой алгоритм управления развитием.
5. Типовой порядок работы службы, создающей новые направления деятельности.
6. Список контрольных вопросов для анализа и оптимизации деятельности структур.

Цель занятия:

Ознакомиться и получить элементарные навыки проектирования процессов достижения достойных целей.

Почему это надо:

Говорят, что изобретать велосипед – это глупое занятие. Может оно и так, но скорее глупо изобретать уже изобретенный велосипед, а новые конструкции, новые модели – почему бы и не придумать. Другое дело, что придумать новый велосипед, не зная как устроены уже существующие, достаточно сложно. Занятие 8 посвящено некоторым уже известным и действенным механизмам создания эффективных систем.

1. Основные направления развития предприятий.

Можно выделить три основных направления развития предприятия:

Рис. 18. Направления развития структуры.

1. Вертикальная интеграция – развитие за счет увеличения контроля над всем путем движение продукта от добычи сырья до потребления готовой продукции.

2. Горизонтальная диверсификация деятельности – это развитие за счет освоения соседних областей рынка (сопутствующие товары, расширение ассортимента продукции и услуг).

3. Увеличение глубины рынка – развитие предприятия за счет придания продукции, услугам, менеджменту таких свойств и качеств, при которых потребитель потребляет товара или услуг больше, чем раньше.

В своем развитии предприятие меняет существующую структуру или создает новые структуры в указанных направлениях. При этом, как правило, предприятие проходит 3 основных фазы, каждой из которых соответствуют свои цели, задачи и тип структуры.

2. Основные фазы развития структуры.

1) Фаза набора массы.

Цель развития – используя уже существующую структуру, увеличить охват рынков сбыта продукции и услуг. Достижение этой цели позволяет изучить специфику, наработать опыт в новых сегментах рынка и перейти к более глубокому освоению уже существующих рынков (задачи интенсивного развертывания вглубь, элементы вертикальной интеграции и горизонтальной диверсификации без принципиальных изменений в структуре предприятия). Однако чем больше становится структура, тем больше возникает проблем с ее управляемостью. За рост структуры руководитель расплачивается все большими объемами собственной оперативной работы.

2) Фаза дублирования структуры предприятия.

Реализация первой фазы развития приводит к усложнению структуры предприятия. Это опять вызывает потерю устойчивости и надежности. Здесь главной целью развития является стабилизация структуры за счет ее деления, дублирования принципов и способов управления. Как правило, создается несколько подобных структур (в биологии аналогом этого процесса является переход от одноклеточных организмов к многоклеточным).

3) Фаза консолидации.

В процессе набора массы новыми элементами структуры и увеличения их количества резко падает управляемость и устойчивость комплекса в целом. Здесь одни элементы начинают проявлять излишнюю самостоятельность, другие пассивность. Цель управления развитием на данной фазе – перейти от управления отдельными элементами к управлению комплексом в целом. Цель достигается за счет появления специализированной системы управления комплексом. Решив эту задачу, получаем новую систему и возвращаемся к фазе 1 (фазе набора массы), но уже на новом уровне.

Прохождение по указанным трем фазам требует учета специфики конкретных условий и их конкретных особенностей.

3. Основные особенности управления развитием в постсоветских условиях.

Первая особенность – отсутствуют стабилизирующие факторы, свойственные развитым странам.

Внешние и внутренние стабилизирующие факторы, свойственные развитым западным экономикам:

• в США – это преимущественно законы;
• в Германии – это преимущественно исторически сложившийся стиль поведения, обычаи делового оборота и работы самих людей (присущая немцам пунктуальность, ответственность, дисциплина);
• в Англии – традиции и традиционные кланы.

На постсоветском пространстве ничего этого нет. Отсутствие перечисленных стабилизирующих факторов не позволяет применять типовые западные технологии управления стабильностью и развитием и требует компенсации.

Примечание. Использование «политического ресурса» как стабилизирующего фактора (феодальный принцип), чревато созданием неконкурентоспособной структуры.

Вторая особенность – фрагментарное заполнение ниш рынка товаров и услуг.

Рис. 19. Заполнение ниш рынка товаров и услуг.

Если в условиях развитой экономики для некой конкретной фирмы практически отсутствует возможность освоения новых областей деятельности (все занято), то на постсоветском пространстве ниши рынка только начинают заполняться. Это создает объективные предпосылки для развития, поскольку многие ниши рынка не заняты или заняты не полностью.

Третья особенность следует из двух предыдущих. Поскольку, на постсоветском пространстве существуют многочисленные свободные ниши рынка, то фирмы, которые смогут компенсировать отсутствие стабилизирующих факторов (закон, стиль, традиции), получают возможность быстрого выявления и заполнения свободных ниш рынка.

Если управление развитием происходит интуитивно, в режиме реагирования на возникающие проблемы, то это не позволяет руководителю с опережением формулировать и решать задачи управления, неэффективно расходуются его время, средства и силы. Темпы развития системы принципиально замедляются. Требуются механизмы, инструментарий управления развитием.

4. Простой алгоритм управления развитием.

1) Определяются стратегические и ближайшие цели развития.

• Руководитель определяет, какие области рынка он предполагает занять в более-менее отдаленном будущем (стратегические цели).
• Исходя из имеющихся возможностей и стратегических целей, определяются области рынка, которые необходимо освоить в ближайшее время (тактические цели).
• Определяются и решаются существующие проблемы структуры, не позволяющие или мешающие осуществлению тактических целей.

2) Проектируется и осуществляется этап (шаг, ступенька) развития.

В общем виде шаг развития фирмы удобно представить как последовательность действий:

• Формулировка требований развития. Исходя из имеющихся ресурсов и состояния рынка, определяется приоритетное направления развития и формулируется конкретные требования к новой или обновленной структуре (рентабельность, надежность, предполагаемое время ее существования).
• Проектирование требуемой структуры (подразделения). На основании сформулированных требований проектируется новая структура. Для этого составляется перечень функций, выполняемых новой структурой и определяется, какие элементы новой структуры реализуют эти функции. При этом необходимо не только спроектировать новую структуру, но и определить, в какой последовательности она будет создаваться, выходить на рабочие режимы, как будет осуществляться контроль и управление.
• Создание новой структуры. Особенностью фазы создания новой структуры является то, что в этом процессе вскрываются и исправляются ошибки, допущенные при проектировании. Результатом этого шага является минимальная работоспособность новой структуры.
• Адаптация новой структуры к реальным условиям. Это отдельная работа по управлению развитием, суть которой состоит в выводе новой структуры на «проектные мощности».
• Контроль за работой новой структуры. Эффективная работа любой структуры возможна только в том случае, если организована четкая и оперативная система контроля. При этом, чем более независима система контроля от субъективной воли руководителя, тем надежнее будет работа новой системы.
• Управляющие решения по результатам контроля. Этот шаг является не только стандартным процессом управления существованием структуры, но и позволяет собрать объективные данные для определения следующих шагов развития.

3) Корректировка пути развития.

На базе результатов выполненного шага развития и, соответственно, новых собственных возможностей корректируются стратегические и тактические цели. Проектируется следующий конкретный шаг развития.

5. Типовой порядок работы службы, создающей новые направления деятельности.

Список контрольных вопросов для анализа и оптимизации деятельности структур.

Под структурой понимается организация, предприятие, фирма, банк, подразделение, департамент, отдел, сектор или отдельный исполнитель.

1. Какая основная задача, функция реализуется структурой?
2. Если представить идеально работающую структуру, как в таком случае она выглядит?
3. Что будет, если ликвидировать рассматриваемую структуру?
4. Какие и сколько целей, функций выполняет структура, нельзя ли часть из них сократить или передать другим структурам?
5. Каким другим способом можно выполнить функции структуры?
6. В каких других областях деятельности существуют подобные структуры и, если они работают лучше, нельзя ли позаимствовать принципы их организации?
7. Можно ли разделить структуру на части?
8. Можно ли объединить несколько структур с подобными функциями?
9. Есть ли у структуры периоды более и менее напряженной работы и нельзя ли их полезно использовать?
10. Если загрузка структуры носит периодический характер, нельзя ли сделать ее постоянной?
11. Нельзя ли поменять последовательность действий структуры (сначала продать товар, а потом произвести его)?
12. Нельзя ли исключить подготовительные, предварительные, вспомогательные функции при работе структуры?
13. Какой элемент структуры самый слабый, напряженный, критичный (самое узкое место)? Нельзя ли его отделить от структуры?
14. Какие элементы структуры в первую очередь дают сбои?
15. Какие факторы, функции в работе структуры самые «вредные» и нельзя ли их использовать?
16. Нельзя ли упростить структуру, добиваясь не 100% полезного эффекта, а чуть меньше или чуть больше?
17. Можно ли заменить специальные, уникальные, требующие индивидуального подхода операции стандартными процедурами?
18. Какие дополнительные функции может выполнять структура?
19. Можно ли заменить элементы структуры более «дешевыми», компенсировав замену перестройкой работы структуры?
20. Где в структуре заложена избыточная надежность или качество выполнения функции?

Резюме

Управление развитием и тем более становлением системы не может осуществляться от случая к случаю. Это такие же профессиональные процессы, требующие профессионального подхода.

Домашнее задание № 8

1. Проанализируйте и представьте работу вашего предприятия в контексте устойчивых функций входа-реализации-выхода.
2. Определите, чего не хватает для штатного управления углом β.
3. Предложите последовательность действий, обеспечивающую устойчивый, штатный рост угла β.
4. Определите, чего не хватает вашему предприятию для перехода от развития к становлению, что определяет переход от линейного развития (угол β постоянный) к экспоненциальному.

Следущие занятие