ОГЛАВЛЕНИЕ

Предудыщие занятие

Содержание занятия:

1. Корпоративная идея, миссия фирмы, идеология «общей судьбы», как важное, прагматичное условие динамичного развития и становления.
2. Командная работа при достижении достойных целей и реализации корпоративной идеи. Форма и структура команды в зависимости от этапа S-кривой. Особенности при переходе на следующий этап развития.
3. Важные практические особенности работы команды, руководящих кадров и персонала. Монополизация ключевых компетенций руководителями как фактор деградации системы и работа с этим фактором.

Цель занятия:

Научиться использовать систему целей как действенный инструмент становления.

Почему это надо:

Цели людей, декларируемые и реальные цели предприятий – очень сильный инструмент либо помогающий становлению, либо блокирующий его. Не зря говорят: «Как корабль назовешь, так корабль и поплывет». Действительно, относительно целей корректируется путь движения, собственно цели определяют выбор (и освоение!) тех или иных средств. По сути, система целей сама по себе является исключительно сильным, а иногда и категорически необходимым инструментом, средством. Без понимания такого инструмента, без умения работать с этим инструментом, трудно ожидать серьезных результатов не только от конкретного человека, но и от предприятий.

1. Корпоративная идея, миссия фирмы, идеология «общей судьбы», как важное, прагматичное условие динамичного развития и становления.

Сильный фактор. Миссия фирмы и корпоративный дух являются неформальной мотивацией получения положительного результата персоналом.

Для того чтобы эффективно развиваться, необходимо решить три задачи:

1. На базе идеологии «общей судьбы» создать неформальную заинтересованность сотрудников в достижении положительных результатов.
2. Организовать получение независимой объективной информации с мест. Традиционные каналы получения информации накладывают свой отпечаток:  директор завода приукрашивает, аудитор – драматизирует, рабочий – слишком  субъективен.
3. Организовать получение независимой объективной оценки событий с точки зрения целей предприятия. Одна и та же информация в разных контекстах (место, время, точка зрения) имеет различную интерпретацию. Кроме того, неверно интерпретированная информация превращается в ошибки с тенденцией к лавинообразному разрастанию. 

Типовое заблуждение. Указанные задачи решаются, когда все или большинство сотрудников должны искренне поддерживать миссию, цели корпорации.

На самом деле для создания атмосферы неформального подхода к результатам и для получения независимой, не перевранной информации с мест, достаточно сравнительно небольшое количество сотрудников, являющихся носителями миссии фирмы (по нашим наблюдениям около 5-10%). Наличие таких сотрудников позволяет иметь объективную и независимую оценку событий происходящих в корпорации.

Типовое решение. При подборе кадров отдавать приоритеты тем, кто в состоянии воспринять и принять корпоративную идею и миссию фирмы. Вести просветительскую и мотивирующую работу с персоналом.

Недостаток типового решения. На практике типовое решение мгновенно деградирует. Как правило, приоритеты при подборе и назначениях отдаются эффективным, но спокойным, послушным и предсказуемым сотрудникам, не способным или не желающим работать без «закрытой спины». Эти люди не возражают против целей и миссии фирмы и даже искренне поддерживают, но до того момента, пока им не нужно самостоятельно принимать ключевые решения и брать на себя всю полноту ответственности.

Начинается процесс формирования из руководства предприятия образа «отца родного». «Отцу родному» это, конечно, приятно. «Детки» стремятся ему подражать, смотреть на мир его глазами, в его контекстах. И как следствие теряется независимость и объективность оценки. Функция выявления новых факторов в новых контекстах полностью вырождается.

Указанный недостаток устраняется. Если в основе корпоративной идеи лежит конкретная, личная идея субъекта или субъектов, некая реальная достойная цель, где предприятия и их миссии являются инструментом, средством достижения. В этом случае идея выступает эталоном, камертоном, объективным критерием для оценки тех или иных действий или событий.

У сотрудников, разделяющих корпоративную идею и миссию фирмы, появляется внятный критерий для обоснования своего мнения.

Но, для того чтобы корпоративная идея была действенным инструментом, она должна соответствовать ряду требований:

1. Корпоративная идея должна быть органично связана с другими составляющими:
   

   – личная идея инициатора или инициаторов,

       – корпоративная идея,

           – корпоративное название,

               – миссия фирмы,

                   – название фирмы,

                       – слоган, девиз,

                           – фирменный стиль,

                               – фирменные стандарты,

                                   – мотивация персонала,

                                       – стиль работы персонала.

2. Конкретные формы, в которых представляется корпоративная идея, должны быть понятны не только внутри корпорации, но и выполнять PR-функции.
3. С одной стороны, корпоративная идея должна быть предельно конкретна, чтобы каждый работник увидел в ней собственный прагматичный интерес. С другой стороны, корпоративная идея должна быть общественно значима, чтобы работник увидел в ней интерес ключевых фигур предприятия и не мог их обвинить в примитивных мотивах (хочет денег, власти, славы…).

Не всегда удается грамотно разрешить противоречия между указанными требованиями и внятно сформулировать корпоративную идею. Однако, в случае успеха, получаем сильные эффекты по всем направлениям как для public relations, так и для формирования идеологии «общей судьбы», так и для систем целеполагания самой корпорации, так и для систем контроля (и самоконтроля) за  достижением поставленных целей.

Несколько примеров.

• «Завоевание и удержание лидирующих позиций на финансовом рынке Украины» – здесь отсутствует связь с личными интересами работников. Какое им дело до того, что кто-то хочет занять лидирующие позиции?
• «Обеспечение кровью, компонентами крови, лекарственными препаратами и услугами жителей Екатеринбурга в объеме и по качеству, не уступающим мировым стандартам» – идея не плохая, но плохо сформулирована.
• «Каждый американец должен иметь автомобиль» – внятно, коротко, затрагивает как высокие чувства, так и прагматичные интересы.
• «Каждая американская семья должна иметь возможность по субботам есть курицу» – времена выхода США из Великой депрессии.
• «Каждый немец в любой момент должен иметь возможность купить бананы» –  времена выхода Германии из послевоенной разрухи.

2. Командная работа при достижении достойных целей и реализации корпоративной идеи.

Существующие типы организации команды.

Все типовые организационно-функциональные структуры команд можно представить, как то или иное сочетание двух противоположных, базовых типов.

Первый тип – пирамидальная структура взаимодействия и управления. Классический пример такой структуры – армия. Достоинства: высокая защищенность, высокая динамичность, высокая результативность и адекватность в рамках оперативного времени и установившихся контекстах. Недостатки связаны с принципиальной неспособностью пирамидальной структуры эффективно реструктурироваться и адекватно реагировать на изменение контекстов (проще разогнать старую армию и создать новую для новых условий, чем проводить изменения в старой). Не зря говорится, что генералы всегда готовятся к уже прошедшей войне.

Второй тип – плоская структура взаимодействия и управления. Классический пример такой структуры – научная система. Достоинства: положительные изменения в одной части становятся основой для положительных изменений во всей структуре в целом. Достаточно одной точке плоскости подняться на более высокий уровень (освоить новый контекст), как вся плоскость подымается  выше. Недостаток – уязвимость, неповоротливость, инерционность, неуправляемая результативность.

Между этими двумя типами структур существует противоречие.

Примечание. 

Указанное противоречие пытался разрешить И. В. Сталин. Но противоречие не было разрешено. Была лишь предпринята попытка объединить достоинства обоих принципов с целью достижения управляемой результативности. Научно-академическая система организовывалась по армейскому принципу – со своими генералами (академики, профессора), солдатами (лаборанты и МНС) и т.д. А каков итог? На сегодняшний день – потеря лидирующих позиций во всех ведущих научных направлениях.

Абсурдное развитие этот подход получил в современной Беларуси. Если в мировой практике Президент Академии Наук – это исключительно выборная должность, то в Беларуси – это не так. Президентом АН РБ указом главы государства можно назначить кого угодно, даже инженера по канализации и водоснабжению, а потом присвоить ему ученую степень…

Пирамидальный принцип позволяет ставить абсолютно любые задачи, невзирая на то, имеются ли ресурсы для их решения или нет. Например, в Беларуси в 2003 году была провозглашена задача создания собственного искусственного спутника Земли, а в 2004 – создания аналога американской «силиконовой долины»… А почему бы и нет? Покажем всему миру, насколько мы «крутые», а там… «или шах помрет, или ишак сдохнет» или новую задачу придумаем.

Существует огромная разница между сглаживанием противоречия с одной стороны (например, немного горячая сковородка – рукам горячо, но яичницу не жарит) и, разрешением противоречия – с другой (например, сделаем сковородку с ручкой – руки не обжигает, и жарит нормально). Поэтому, если добавить к научной системе «немного пирамидальности», то это не приведёт к разрешению противоречия. 

Для командной работы, на сегодняшний день, удобно разрешить противоречие между пирамидой и плоскостью, используя понятие тор. Представьте себе бублик, разделенный на сектора. Каждый сектор – это самостоятельный участник команды. Если рассматривать такой бублик относительно каждого отдельного участника команды, то этот участник находится в вершине пирамиды, а все остальные – это ресурсы и помогающие факторы. НО! Поскольку это помогающие факторы, то у конкретного участника существует прямая заинтересованность в их поддержке и укреплении (положительный эффект плоской системы). В тоже время, все остальные участники «бублика» кровно заинтересованы в поддержке «лидера» и не возражают против исполнения его команд (положительный эффект пирамидальной системы).

При таком подходе реализуется принцип управления, о котором говорил Г. С. Альтшуллер – корабль без капитана. Корабль без капитана не потому, что капитана нет, а потому, что в каждом конкретном случае капитаном становится именно тот человек и тогда, когда он наиболее эффективен и наиболее компетентен.

НО! Существует ряд условий, при которых работа такого бублика эффективна. Это:

• цели участников должны быть сонаправлены;
• каждый участник должен рассчитывать и строить свою работу исходя из самостоятельного достижения цели (диверсификация процесса);
• диверсификация реализуемых участниками команды функций должна соответствовать принципам, изложенным в занятии 5.

Следует так же учесть, что в зависимости от того или иного этапа достижения командой своих целей, бублик может представляться и работать и как «чистая» пирамида, и как «чистая» плоскость.

Форма и структура команды в зависимости от этапа S-кривой.

Удобно рассматривать деятельность команды как три фазы достижения цели.

Рис. 17. S-кривая деятельности команды.

1. Фаза организации команды и структуры для достижения цели.
2. Фаза активного поступательного движения
3. Фаза формовки и стабилизации достигнутой цели
4. Аналогична фазе 1. Фаза реорганизации команды и структуры для достижения цели следующего уровня.

Первая фаза характеризуется уязвимостью в основном по причине неопределенности. Цели видны в достаточно общем виде, не всегда конкретны и не всем понятны. Средства не отработаны, структура для достижения целей находится в зачаточном состоянии или вообще отсутствует. Существующие структуры не понимают, чего люди хотят или расценивают происходящее как очередной хитрый способ сделать карьеру или «срубить» денег.

На этой фазе исключительно важен лидер, а еще лучше «бинарный лидер», когда один – активный, энергичный, принимающий решения, другой – обрабатывает информацию, снабжая первого возможными оценками и вариантами действий (кстати, самые эффективные сообщества крыс имеют бинарного лидера).

На первой фазе достижения цели эффективно работает команда в виде пирамидальной структуры, на первом месте стоят задачи продвинутся и создать плацдарм.

Вторая фаза – фаза активного поступательного движения требует тороидального принципа организации команды. С одной стороны здесь постоянно необходимы быстрые и решительные действия (пирамида), с другой, требуется мгновенный учет лучших решений и динамично появляющихся ресурсов (плоскость). Пирамидальный принцип организации команды на этом участке годится только при достижении простых целей, не содержащих в себе драматургии становления.

Третья фаза – фаза формовки и стабилизации достигнутой цели требует ровной, спокойной, кропотливой деятельности. Здесь тор превращается в плоскость.

Четвертая фаза самая интересная с точки зрения структуры команды. С одной стороны требуется вносить необходимые изменения в уже созданный плацдарм для адаптации его к новым процессам (то ли плоскость, поскольку плоское управление уже идет, то ли пирамида, поскольку плацдарм не хочет меняться (t-) – работа с прошлым). С другой стороны создается новый процесс достижения следующей цели – пирамида (t0) – работа с настоящим. С третьей стороны идет активная формовка конкретики новых целей (t+) – работа с будущим, а этим должна заниматься плоскость научного плана.

На этой фазе принцип тороидальной структуры команды действует наиболее эффективно.

Важное примечание. Работу команды можно рассматривать как работу предприятия. Тогда при организации работы в команде удобно воспользоваться материалами занятий 5 и 6.

Особенности взаимоотношений внутри команды в зависимости от фазы достижения цели. Типовые, устойчивые драмконфликты.

1) Первая фаза, как правило, самая простая для взаимоотношений. Есть лидер, либо человек его принимает (и сформулированные цели), готов работать, тогда он становится членом команды, либо не принимает, тогда и разговора нет.

2) Поскольку вторая фаза требует от членов команды принятия самостоятельных решений, то и типичный конфликт начала второй фазы в нежелании некоторых членов команды брать на себя принятие решений и отвечать за их результативность.

Внимание! Люди таковы, каковы они есть и больше никаковы! Если человеку по характеру свойственно выполнять четко поставленные задачи, то это еще не значит, что ему присущи качества самостоятельной постановки задач. Да, ситуация может требовать от человека освоения новых средств, но это его проблемы заниматься этим или нет. Иногда проще ввести в команду людей с подходящими качествами или взять нагрузку на самого себя, чем заниматься воспитанием (или перевоспитанием) взрослых людей, особенно если они этого не желают. Отправьте такого человека на вспомогательные работы, а на третьем этапе он вам здорово пригодится, впрочем, как и вы ему.

3) Начало третьей фазы – люди не желают напряженно и кропотливо работать. Третий этап, особенно после второго, выглядит нудным бесконечным, скучным и прозаическим, а «душа требует полета».

Завершение третьей фазы – люди адаптировались, привыкли к сытой и спокойной жизни. Попытки изменения или попытки развития вызывают тихий, а иногда и громкий ропот. В жизненной стратегии творческой личности (ЖСТЛ) – этот этап называется «восстанием ангелов» (Г. С. Альтшуллер, И. М. Верткин, Как стать гением. Жизненная стратегия творческой личности. Мн.: Беларусь, 1994, стр. 317).

3. Команда, руководящие кадры и персонал. Некоторые практические особенности. Монополизация ключевых компетенций как фактор деградации системы и работа с этим фактором.

Проблема хороших руководящих кадров всегда стояла достаточно остро. Но ее можно существенно упростить, если рассматривать руководителя как человека по своим целям и средствам находящегося на одном из этапов S-кривой.

Традиционно профессионализируются четыре базовых функции работы с руководящими кадрами.

1. Форсируется подбор-отсев руководящего персонала вплоть до создания собственных кадровых агентств.
2. Профессионализируется функция адаптации персонала к работе вплоть до создания внутренних систем обучения.
3. Вводится функция контроля за работой персонала вплоть до создания внутренних структур по прогнозированию конфликтных ситуаций и сбоев в работе сотрудников и подразделений.
4. Вводится функция коррекции существующих способов работы сотрудников вплоть до создания внутренних систем переподготовки руководящих кадров.

Если в указанные процессы вводится управление не только профессиональными качествами сотрудников, но и параметрами, связанными с их деловыми качествами, то эффективность работы структуры в целом можно поднять на 10-20%. В общем виде основы для управления деловыми качествами сотрудников определяет миссия фирмы. Однако можно обойтись и без нее за счет использования типовых процедур и правил, ограничивающих подбор и определяющих отсев сотрудников.

Недостатки типового решения. Специфика бизнеса и производства на постсоветском пространстве требует от руководителя и менеджера умения принимать верные, эффективные и результативные решения в условиях неопределенности – в условиях неоднозначности исходной информации и неоднозначности возможных последствий принимаемых решений.

Проблема осложняется еще и тем, что руководители всячески стремятся сохранить и усилить свою незаменимость и уникальность. Руководители-менеджеры не желают документировать свою деятельность, разделять свои компетенции и на этой основе делегировать свои полномочия, готовить себе замену или резерв и, по сути, своей квалификацией шантажируют руководство.

Многозначность оценки таких решений и способов их принятия гарантированно приводят к подтасовкам, фальсификациям, воровству, причем придраться к чему-либо исключительно тяжело. («Как же мы без подшипников?!!» А сколько их там на самом деле нужно,  поди, разберись).

Ситуации неопределенного регламента при принятии решений являются «черными дырами» при управлении сложной, комплексной структурой. Такие ситуации, как правило, многоконтекстны и практически не поддаются контролю и управлению из центра.

При линейном количественном росте структуры число неоднозначных, многоконтекстных ситуаций растет экспоненциально (см. противоречие группы компаний). С определенного момента затраты на контроль и управление структурой «съедают» все ресурсы, предназначенные для развития. Динамика развития структуры падает. Система достигает предела своей управляемости и, соответственно, предела роста.

Недостаток типового решения устраняется. Недостаток устраняется, когда управленческий персонал использует стандартные процедуры при принятии решений (при решении задач) в неопределенных условиях (стандартизация ключевой компетенции). Основой для таких процедур и регламентов может являться и Рейтинг анализ, и алгоритмы драматургии и, самый простой, но зато легко тиражируемый механизм применения картотек управляющих действий с опорой на представление предприятия с точки зрения «однозначности контекста основных функций влияющих на производство и управление» см. пятое занятие.

Такой подход позволяет выделить, структурировать ключевую компетенцию и избавиться от многоконтекстности управленческих ситуаций. Появляется возможность вести мониторинг, аудит принимаемых руководителями решений.

Административно, для конкретных подразделений корпорации, такие мероприятия могут вводиться, как:

• ежемесячное составление руководителем списка возникших и решенных проблем,
• регулярные, по установленному регламенту совещания высшего менеджмента по постановке и решению конкретных задач,
• регулярная подготовка сводных таблиц найденных управленческих решений.

Руководители обычно не сильно сопротивляются подобным нововведениям, поскольку видят для себя возможность частичного ухода от ответственности. Но чем четче отстраиваются подобные механизмы, тем меньше управление корпорацией зависит от незаменимости и уникальности руководителя.

Примечание 1.

Введение административных процедур и регламентов дает эффект даже в простейших случаях. Например, имеются две автобазы. На одной водителям регулярно выдаются путевые листы, а на другой — нет. Очевидно, что на первой автобазе случаев несанкционированного использования транспортных средств будет меньше. При этом контраргумент: «если захотят, то все равно обманут» здесь не уместен. Да, если захотят, то действительно будут обманывать, но в первом случае отвертеться будет гораздо сложнее. Здесь задача не сделать раз и навсегда идеально, а начать процесс последовательной структуризации ключевых компетенций.

Примечание 2. (Важное).

Мероприятия, регламентирующие принятие решений, имеют один очень интересный побочный эффект. Когда, в соответствии с регламентом, при принятии решения работает группа специалистов, между ними возникают отношения свойственные команде единомышленников. В процессе «разбора полетов», а особенно при прогнозе и планирование результатов и рисков, между людьми формируются отношения, о которых так много говорят разные специалисты по миссиям фирмы и корпоративным идеям. Именно здесь, в процессе конкретного, функционального взаимодействия возникают вопросы о конкретных целях, к которым идем (время от времени это требуется как критерий для выбора оптимального решения), о том, зачем нужны эти цели. Если учесть эту особенность, то получаем реальную возможность не выдумывать «притянутую за уши» некую абстрактную миссию фирмы, а естественным путем  (от потребности) формировать сначала цели конкретного предприятия, потом миссию фирмы, затем корпоративную идею и т.д.

Однако даже использование контролируемых процедур при принятии решений в условиях неопределенности не обеспечивает переход структуры на следующий качественный уровень. Еще раз акцентируем внимание – проблема персонала это только внешняя, видимая сторона дела.

Здесь мы опять возвращаемся к тому, что персонал работает в рамках той или иной системы управления предприятием. Поэтому требования, предъявляемые к персоналу, напрямую определяются тем, насколько технологично организована система управления предприятием: чем ниже уровень организации систем управления, тем выше требования к персоналу и его квалификации. И наоборот, чем больше в своей работе (но не в развитии и становлении) предприятие вынуждено опираться на «неординарные личности», тем менее прозрачной и управляемой становится вся система в целом.

Резюме

Для достижения серьезных целей, для построения серьезных систем находящихся в становлении недостаточно просто хорошо решать задачи. Необходимо понимание и практические навыки работы с коллективами и в коллективах, необходимо согласовывать структуру команды и структуру системы, в которой команда работает. Необходимо понимать внутреннюю логику поведения своих партнеров, подчиненных и руководителей в зависимости от тех систем целей, в которых они находятся.

Домашнее задание № 7

1. Сформулировать несколько вариантов личной достойной цели (какой она могла бы быть).
2. Сформулируйте в кратком виде три драмконфликта соответствующих трем «переключениям» S-кривой, Героем является команда.
3. Сформулируйте цель Вашего предприятия и, используя механизм драматического конфликта, сформулируйте надсистемную цель.
4. Представьте, что команда состоит не из людей, а из различных предприятий (фирмы, холдинги, корпорации). Какие достойные цели может ставить перед собой такая команда?

Следущее занятие